مدیریت استراتژیک

توسعه بر مبنای هر کدام از الگو های موجود، بدون توجه و در اختیار گرفتن یک فرآیند برنامه ریزی شده و مدیریت شده امری محال و غیر ممکن است. بهینه سازی استانداردهای زندگی در جامعه و کار در سازمان مستلزم بهبود و ارتقاء کیفیت مدیریت در سازمان های اقتصادی و اجتماعی است و برای رسیدن به چنین موقعیتی ناچار از بهینه سازی و اصلاح ساختار بینشی، دانشی و عملی در مقوله مدیریت هستیم تا بتوانیم بهره وری را افزایش دهیم و از ظرفیت ها، فرصت ها و امکانات موجود کالا و خدمات بیشتری را تولید نماییم و موقعیتهای اقتصادی بیشتر و بهتری را برای کشور یا سازمان خود فراهم سازیم.

الگوی توسعه بر مبنای دانایی محوری در سال های اخیر به عنوان الگوی برتر دنیا شناخته شده است و بیشتر کشورها سعی می کنند با شناسایی این الگو آن را پیاده سازی کنند. آنچه که در مدیریت کلان یک کشور و یا سازمان نسبت به مقوله دانایی محوری بیش از هر چیز خودنمایی می کند توانایی به کار گیری و بهره وری از دانش به عنوان اصلی ترین سرمایه ملی و سازمانی است. با رسیدن به این بینش با مقوله جدیدی به نام مدیریت دانش مواجه خواهیم بود با توجه به رسالت اصلی سازمان ها که بر مبنای توسعه کسب و کار و توسعه اقتصادی است مدیران ارشد سازمان ها وظیفه دارند میان دو مقوله مدیریت دانش سازمان و اقتصاد رابطه مناسبی را پیدا کنند. به عبارت بهتر مدیران باید بتوانند با دارایی های موجود خود بهترین راه حل های ممکن که منجر به موفقیت های اقتصادی می شود را پیدا کنند و در بازار رقابتی از حداقل فرصت ها، حداکثر موفقیتها را بسازند.

تعریف استراتژی و مدیریت استراتژیک

تعاریف مختلف و گاه ناسازگاری از استراتژی و مدیریت استراتژیک ارائه شده است. به تعبیر است که وقتی آنها را میبینیم تشخیص دادن « هنر » یکی از متخصصان مدیریت این عبارات مانند آنها آسان است اما وقتی در پی تعریف کردن و توضیح دادن آنیم خیلی مشکل به نظر میرسد. هنر و علم تدوین، اجرا، ارزیابی تصمیمات وظیفه ای چندگانه که سازمان را قادر می سازد به هدفهای بلند مدت خود دستیابد.

همانطور که از این تعریف استنباط می شود در مدیریت استراتژیک برای کسب موفقیت سازمانی بر چندین عامل تأکید می شود که عبارتند از هماهنگ کردن مدیریت، بازاریابی، امورمالی (حسابداری)، تولید (عملیات)، تحقیق و توسعه و سیستم های اطلاعات رایانه ای.

در تعریفی دیگر: تصمیمات و فعالیتهای یکپارچه در جهت توسعه استراتژیهای مؤثر، اجرا و کنترل نتایج آنهاست. بنابراین مدیریت استراتژیک فعالیتهای مربوط به بررسی، ارزشیابی و انتخاب استراتژیها، اتخاذ هر گونه تدابیر درون و بیرون سازمانی برای اجرای این استراتژیها و در نهایت کنترل فعالیتهای انجام شده را در برمیگیرد.

استراتژی

از ریشه یونانی (Sterategy) بد نیست ابتدا به ریشه لغوی استراتژی اشاره شود. واژه استراتژی به معنای ago به معنی ارتش و stratos به معنای فرمانده ارتش، مرکب از strategema رهبر گرفته شده است. مفهوم استراتژی ابتدا به معنای فن هدایت،تطبیق و هماهنگ سازی نیروها جهت نیل به اهداف جنگ در علوم نظامی بکار گرفته شد. در جای دیگر استراژی(Strategy)  بدین شکل تعریف میشود: مجموعه ای از اهداف اصلی و سیاستها و برنامه های کلی به منظور نیل به این اهداف است به گونه ای که قادر به تبیین این موضوعات باشد که در چه نوع سازمانی فعالیت می کنیم و یا می خواهیم چه فعالیت (Business) کسب و کاری نماییم.

الگویی بنیادی از اهداف فعلی و برنامه ریزی شده، بهره برداری و تخصیص منابع و تعاملات یک سازمان با بازارها، رقبا و دیگر عوامل محیطی است. طبق این تعریف یک استراتژی باید سه چیز را مشخص کند:

1.      چه اهدافی باید محقق گردد.

2.      روی کدام صنایع، بازارها و محصولها باید تمرکز کرد.

3.   چگونه برای بهره برداری از فرصتهای محیطی و مواجهه با تهدیدهای محیطی به منظور کسب یک مزیت رقابتی منابع تخصیص یابد و چه فعالیتهایی انجام گیرد.

آنچه که یک استراتژی را اثربخشمی سازد و سبب تمایز بین استرتژی ها و استراتژها با یکدیگر می شود درونمایه اصلی آن است. درونمایه اصلی استراتژی به تشحیص فرصتها و چگونگی بهره برداری از آنها باز میگردد . استراتژی موضوعی در کنار دهها موضوع دیگر سازمان نیست استراتژی موضوعی محوری است که جهت گیری همه برنامه ها دیگر را تعیین میکند .

استراتژی یک برنامه واحد و همه جانبه است و تعریف دیگری هم از استراتژی که می توان ارائه کرد تلفیقی است که محاسن یا نقاط قوت اصلی سازمان را با عوامل و تغییرات محیط مربوط می سازد و به نحوی طراحی می شود که با اجرای صحیح آن از دستیابی به اهداف اصلی سازمان اطمینان حاصل شود.

سپس نظریه پردازن علم مدیریت، استراتژی را چگونگی تخصیص مطلوب منابع کمیاب، جهت رسیدن به اهداف اقتصادی تعریف کرده اند. استراتژی تعیین کننده زمینه های فعالیت در محیطی پیچیده و پویا و ابزاری است که به عنصر انسانی در یک نظام سازمانی حیات بخشیده و افراد را به حرکت وا میدارد. آنسوف(Ansoff)  به عنوان اولین دانشمندی که استراتژی را به شکل جامع و معنادار توضیح داد، معتقد است که هر قدر بین اهداف و فعالیتهای فعلی سازمان سازگاری بیشتری وجود داشته باشد، نرخ رشد و توسعه بزرگتر و منظم تر خواهد بود.

شاندلر (Chandler 1962) استراتژی را به این صورت تعریف می کند: استراتژی عبارت است از یک طرح واحد، همه جانبه و تلفیقی که نقاط قوت وضعف سازمان را با فرصتها و تهدیدهای محیطی مربوط ساخته و دستیابی به اهداف اصلی سازمان را میسر میسازد.

اندروز (Andrews 1971) میگوید: استراتژی عبارت است از الگوی منظورها، مقاصد، اهداف، خط مشیهای اصلی و طرحهایی جهت دستیابی به اهداف.

میتزبرگ (Mintzberg) تعریف کوتاهی راجع به استراتژی ارائه داده است. از نظر وی استراتژی عبارت است از الگوی به جریان انداختن تصمیمات. در حال حاضر نیز در زبان فارسی واژه استراتژی را از نظر لغوی راهبرد معنی میکنند.

منتزبرگ(تفکر استراتژیک): برنامه ریزی یک فرایند تحلیلی است و اصولاً فرایندهای تحلیلی نمی توانند استراتژیهای اثربخش خلق کنند. استراتژی حاصل سنتز خلاقانه ذهنی میباشد .

هامل (عزم استراتژیک): بجای پیش بینی آینده باید آنرا خلق کرد .

نکات مهم در رابطه با دانش استراتژیک

مایکل پورتر: استراتژی صرفاً بهتر کار کردن نیست، بلکه انجام کارهایی متفاوت از گذشته و یا انجام همان کارها با طریقی متفاوت است.

روشهای دیروز هرچند در زمان خود موفقیت آمیز بوده باشند الزاماً امروزه اثر بخش نخواهد بود. دلیل این امر تحولات محیطی می باشد .

اصطلاحات کلیدی در مدیریت استراتژیک

استراتژیست ها: افرادی که مسئول موفقیت یا شکست سازمان می باشند و دارای عنوانهای مختلف شغلی مثل مدیرعامل، رئیس، مالک، رئیس هیئت مدیره، مدیر اجرایی، رئیس دانشگاه یا موسسه کارآفرین و... در هر سازمان می باشند. استراتژیست ها دارای سه مسئولیت اصلی هستند که عبارتست از:

1.      ایجاد بستری برای تغییر

2.      ایجاد تعهد و احساس مالکیت

3.      ایجاد توازن بین ثبات و نوآوری

استراتژیست ها به سبب فلسفه های شخصی به برخی از استراتژیها هیچگونه توجهی ندارند و از نظر نگرش، ارزش، اصول اخلاقی، خطر پذیری، توجه به مسئولیتهای اجتماعی، توجه به نوآوری و هدفهای بلندمدت یا کوتاه مدت و شیوه های مدیریت با هم متفاوتند.

فرصتها و تهدیدهای خارجی: مقصود از فرصتها و تهدیدات خارجی، رویدادها و روندهای اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی، بوم شناسی، محیطی، سیاسی، قانونی، دولتی، فن آوری و رقابتی است که می توانند درآینده به میزان زیادی به سازمان منفعت یا زیان برسانند و به میزان زیادی نیز خارج از کنترل سازمانها هستند.

هدفهای بلند مدت: دوره های بلند مدت که معمولا بیش از یکسال است وتعیین هدفهای ضروری آن از جمله ملزومات موفقیت سازمان و تعیین کننده مسیر می باشد. این اهداف به صورت نتیجه های خاصی است، که سازمان می کوشد در تأمین مأموریت خود بدست آورد.

استراتژی ها: ابزاری هستند که شرکت به آن وسیله به هدفهای بلند مدت خود دست می یابد.

هدفهای سالانه: این اهداف نیز از هدفهای کوتاه مدتی هستند که باید قابل لمس باشند و به صورت کمی قابل قیاس بوده و چالشگر واقعی و سازگار با هدفهای اولویت بندی شده باشد.

سیاستها: ابزاری هستند که می توان به وسیله آن به هدفهای سالانه دست یافت و مقصود از آن، رهنمودها، مقررات و رویه هایی است که برای دستیابی به هدفها اعلام ورعایت می شود.

سه مرحله عمده در مدیریت استراتژیک عبارتند از: تدوین استراتژی؛ اجرای استراتژی؛ ارزیابی استراتژی

ضرورت استفاده از مدیریت استراتژیک

با نگاهی دقیق به مفهوم مدیریت استراتژیک می توان به ضرورت استفاده از آن پی برد. با توجه به تغییرات محیطی که در حال حاضر شتاب زیادی به خود گرفته است و پیچیده شدن تصمیمات سازمانی، لزوم بکارگیری برنامه های جامع برای مواجهه با اینگونه مسائل بیشتر از گذشته ملموس میشود. این برنامه چیزی جز برنامه استراتژیک نیست. مدیریت استراتژیک با تکیه بر ذهنیتی پویا، آینده نگر، جامع نگر و اقتضایی راه حل بسیاری از مسائل سازمانهای امروزی است. پایه های مدیریت استراتژیک بر اساس میزان درکی است که مدیران از شرکتهای رقیب، بازارها، قیمتها، عرضه کنندگان مواد اولیه، توزیع کنندگان، دولتها، بستانکاران، سهامداران و مشتریانی که در سراسر دنیا وجود دارند قرار دارد و این عوامل تعیین کنندگان موفقیت تجاری در دنیای امروز است. پس یکی از مهمترین ابزارهایی که سازمانها برای حصول موفقیت در آینده می توانند از آن بهره گیرند «مدیریت استراتژیک» خواهد بود.

مزایای مدیریت استراتژیک

مدیریت استراتژیک به سازمان این امکان را میدهد که به شیوهای خلاق و نوآور عمل کند و برای شکل دادن به آینده خود به صورت انفعالی عمل نکند. این شیوه مدیریت باعث میشود که سازمان دارای ابتکار عمل باشد و فعالیتهایش به گونه ای درآید که اعمال نفوذ نماید (نه اینکه تنها در برابر کنشها، واکنش نشان دهد) و بدین گونه سرنوشت خود را رقم بزند و آینده را تحت کنترل درآورد.

از نظر تاریخی، منفعت اصلی مدیریت استراتژیک این بوده است که به سازمان کمک میکند از مجرای استفاده نمودن از روش منظم تر، معقولتر و منطقی تر راهها یا گزینه های استراتژیک را انتخاب نماید و بدین گونه استراتژیهای بهتری را تدوین نماید. تردیدی نیست که این یکی از منافع اصلی مدیریت استراتژیک است ولی نتیجه تحقیقات کنونی نشان میدهد که این فرایند میتواند در مدیریت استراتژیک نقش مهمتری ایفا کنند. مدیران و کارکنان از طریق درگیرشدن در این فرایند خود را متعهد به حمایت از سازمان مینمایند. یکی دیگر از مهمترین منافع مدیریت استراتژیک این است که موجب تفاهم و تعهد هر چه بیشتر مدیران و کارکنان میشود. یکی از منافع بزرگ مدیریت استراتژیک این است که موجب فرصتی میشود تا به کارکنان تفویض اختیار شود. تفویض اختیار عملی است که به وسیله آن کارکنان تشویق و ترغیب میشوند در فرایندهای تصمیم گیری مشارکت کنند، خلاقیت، نوآوری و خیال پردازی را تمرین نمایند و بدین گونه اثر بخشی آنها افزایش خواهد یافت.

طبق پژوهشهای انجام گرفته، مزایایی برای تفکر استراتژیک وتعهد عمیق به فرایند مدیریت استراتژیک وجود دارد از جمله تفکر و تعهد استراتژیک شامل موارد زیر است:

·         سطوح مختلف مدیریت سازمان را در تعیین اهداف، راهنمایی و هدایت می کند.

·         شناسایی و پاسخگویی به موج تغییرات، فرصتهای جدید و تهدیدات در حال ظهور را تسهیل می کند.

·         منطق مدیریت را در ارزیابی نیاز به سرمایه و نیروی کار تقویت می کند.

·         کلیه تصمیم گیری های مدیران را در زمینه استراتژی در کل سازمان هماهنگ می نماید.

·         سازمان را قادر می سازد که موقعیت واکنشی (Reactive) خود را به وضعیت کنشی (Proactive) و آینده ساز تبدیل کند.

مزایای فوق سازمان را قادر می نماید به جای آنکه صرفاً پاسخگوی نیروهای رقابتی بوده و در مقابل شرایط متغیر حاکم بر خود واکنش نشان دهد، خود بر آنها تأثیر بگذارد.

گرین لی بر این باور است که مدیریت استراتژیک:

1.      باعث می شود که سازمانها از فرصتها آگاهی یافته آنها را بشناسند و اولویت بندی و بهره برداری نمایند.

2.      به شرکت دیدگاهی عینی می دهد تا از آن زاویه به مسایل مدیریت نگاه کنند.

3.      برای ایجاد هماهنگی و اعمال کنترل بر فعالیتها، چارچوبی مناسب ارائه می نماید.

4.      اثرات شرایط نامطلوب و تغییرات نامساعد را به حداقل می رساند.

5.      موجب می شود تصمیمات به گونه ای گرفته شود که هدفهای بلند مدت و پیش بینی شده مورد حمایت بیشتر قرارگیرند.

6.       این امکان را به سازمانها می دهد که منابع را به شیوه ای اثربخش تر به فرصتهای شناخته شده تخصیص دهند.

7.      باعث می شود تا وقت کمتری صرف اصلاح خطاها شود.

8.      چاره جویی های موثری برای ایجاد ارتباط بین کارکنان و شرکتها ایجاد میکند.

9.      به سازمان کمک می کند با افراد هماهنگ شوند.

10.  مسئولیتها را به صورتی مشخص تر تعیین می کند.

11.  آینده نگری را تقویت می کند.

12.  روشهای انسجام یافته تری برای حل مسائل و سود جستن از فرصتها ایجاد می کند.

13.  موجب تقویت و نگرش خوشبینانه نسبت به تغییر می شود.

14.  باعث می شود مدیریت شرکت دارای نوعی نظم و رسمیت گردد.

اهمیت ماموریت سازمان در مدیریت استراتژیک به شیوه ای بسیار مستند مورد تأیید قرار گرفته است. تحقیقی که بتازگی بر روی مأموریت 500 شرکت منتخب فورچون انجام شد و آنها را از نظر عملکرد عالی و عملکرد ضعیف با هم مقایسه نمود، به این نتیجه رسید که شرکتهایی که دارای عملکرد عالی بودند مأموریت سازمانی آنها به صورتی جامع مستند شده بود.

الگوی جامع مدیریت استراتژیک

می توان به وسیله یک الگوی جامع فرایند مدیریت استراتژیک را به بهترین شکل مورد مطالعه قرارداد البته این الگو موقعیت را تضمین نمی کند ولی برای تدوین استراتژی ها و اجرا و ارزیابی آن روش روشن علمی ارائه می نماید.

فرآیند مدیریت استراتژیک

فرآیند مدیریت استراتژیک را میتوان به چهار مرحله تقسیم کرد:

·         تحلیل وضعیت

·         تدوین استراتژی

·         اجرای استراتژی

·         ارزیابی استراتژی

تحلیل وضعیت

·         اهداف بلندمدت، مأموریت سازمان (علت وجودی و اینکه چه هستیم)، چشم انداز سازمان (چه میخواهیم باشیم)

·         تجزیه و تحلیل محیط داخلی و قابلیتهای سازمان

·         تجزیه و تحلیل محیط خارجی

تدوین استراتژی

در تدوین استراتژی باید ابتدا مجموعه استراتژیهای قابل استفاده را لیست کرده و سپس با استفاده از مدلهای مختلفی که در بحثهای مدیریت استراتژیک آمده است و با توجه به نتایج بدست آمده در تحلیل وضعیت که در مرحله اول آمده است استراتژی برتر را انتخاب میکنیم. در این مرحله باید مدیران میانی و حتی رده پائین سازمان را نیز مشارکت داد تا در آنها ایجاد انگیزش کند.

تدوین استراتژی نیازمند شناخت است: 1- شناخت محیط 2- شناخت کسب و کار 3- شناخت سازمان .

شناخت باید بر مبنای واقعیتهای عینی باشد نه تصورات ذهنی. علل عمده شکست استراتژی بنا کردن آن برمبنای تصورات ذهنی می باشد .

اجرای استراتژی

برای اجرای استراتژیها باید از ابزار زیر بهره گرفت:

·         ساختار سازمانی متناسب با استراتژیها

·         هماهنگ سازی مهارتها، منابع و توانمندیهای سازمان در سطح اجرایی

·         ایجاد فرهنگ سازمانی متناسب با استراتژی جدید سازمان اجرای موفقیت آمیز استراتژی به همکاری مدیران همه بخشها و واحدهای وظیفه ای سازمان نیاز دارد.

اجرای استراتژی مستلزم تجدید نظر و تحول سازمانی متناسب با استراتژی تدوین شده می باشد. هر استراتژی برای محیط خاصی طراحی شده است و تغییرات محیطی استراتژی میبایست مستمراً مورد ارزیابی قرار گیرد و در صورت نیاز اصلاح شود. جهت اجرای موفقیت آمیز استراتژی ها به چهار مهارت بنیادین نیاز است:

الف) مهارت تعامل (Intracting Skill): که عبارتست از توانایی اداره کردن افراد طی اجرای استراتژی. مدیرانی که ترس ها و ناامیدی های سایرین در رابطه با اجرای یک استراتژی جدید را درک می کنند، آمادگی این را دارند که بهترین اجرا کننده باشند. این مدیران تأکیدشان بر اعضای سازمان و گفتگو برای یافتن بهترین روش به اجرا درآوردن استراتژی است.

ب) مهارت تخصیص (Allocating Skill): که عبارتست از توانایی تهیه و تدارک منابع سازمانی ضروری برای اجرای یک استراتژی. مجریان موفق استراتژی ها دارای استعداد زیادی در برنامه ریزی امور، بودجه بندی مالی و زمانی و تخصیص سایر منابع بحرانی می باشند.

ج) مهارت نظارت(Monitoring Skill) : که عبارتست ار توانایی استفاده از اطلاعات برای مشخص کردن این امر که آیا مانعی بر سر اجرای استراتژی به وجود آمده است یا خیر. مجریان استراتژی ها در صورتی موفق میشوند که سیستمهای بازخور اطلاعاتی بوجود آورند و پیوسته از وضعیت اجرای استراتژی ها گزارش بگیرند.

د) مهارت های سازمانده :(Organising skill) که عبارتست از توانایی ایجاد یک شبکه از افراد در سرتاسر سازمان که می توانند به هنگام بروز مشکل در اجرای استراتژی، به حل آن مشکل کمک کنند. مجریان موفق این شبکه را طوری طراحی می کنند تا افرادای را که در بر میگیرند، بتوانند از عهده انواع خاصی از مشکلات قابل پیش بینی برآیند.

به طور کلی، اجرای موفقیت آمیز یک استراتژی نیازمند افراد کارآمد، تخصیص منابع موردنیاز، نظارت بر روند اجرا و حل به موقع مشکلات برخاسته طی اجرا می باشند و شاید بتوان گفت که تجربه ثابت کرده است که دانستن اینکه چه افرادی می توانند مشکلات را حل کنند و قادرند به محض بروز مشکلات به رفع آنها بپردازند، از مهمترین ضروریات می باشد.

وجه تمایز بین تدوین استراتژی و اجرای استراتژی:

1.      در مرحله تدوین استراتژی نیروها قبل از عمل قرار میگیرند.

2.      اجرای استراتژی یعنی مدیریت بر نیروها به هنگام عمل.

3.      در تدوین استراتژی بر اثر بخشی تأکید میشود.

4.      در اجرای استراتژی بر کارایی تأکید میشود.

5.      اصولا تدوین استراتژی یک فرایند ذهنی است.

6.       اصولا اجرای استراتژی یک فرایند عملیاتی است.

7.      تدوین استراتژی مستلزم داشتن قضاوت شهودی خوب و مهارتهای تحلیلی است.

8.      اجرای استراتژی مستلزم داشتن انگیزه ویژه و مهارتهای رهبری است.

9.      تدوین استراتژی مستلزم ایجاد هماهنگی بین عده ای انگشت شمار است.

10.  اجرای استراتژی مستلزم ایجاد هماهنگی بین عده زیادی از افراد است.

ارزیابی استراتژی

برای تعیین حدود دستیابی به هدفها، استراتژی اجرا شده، باید مورد کنترل و نظارت قرار گیرد. فرایند مدیریت استراتژیک به تصمیماتی منجر می شود که نتایجی مهم و بلند مدت به بار خواهد آورد. تصمیمات نادرست می تواند ضربه های شدید و خسارات جبران ناپذیر به بار آورد و شرکت نیز مسیر رفته را نمی تواند باز گردد و یا روند امور را تغییر دهد. بنابراین بیشتر استراتژیست ها، اتفاق نظر دارند که از نظر سلامت وادامه حیات سازمان، ارزیابی استراتژی از اهمیت بالایی برخوردار است. اهمیت ارزیابی به هنگام مشکلات به اقدامات اصلاحی منجر می شود و سه نوع فعالیت اصولی در پی خواهد داشت.

ارزیابی استراتژی شامل سه فعالیت اصلی میشود:

·         بررسی مبانی اصلی استراتژیهای شرکت.

·         مقایسه نتیجه های مورد انتظار با نتیجه های واقعی.

·         انجام دادن اقدامات اصلاحی به منظور اطمینان یافتن از این که عملکردها با برنامه های پیش بینی شده مطابقت دارند. اطلاعاتی که از فرایند ارزیابی استراتژی به دست میآید باید به گونه ای باشد که عملیات و اقدامات را تسهیل نماید و باید کسانی یا واحدهایی را معرفی نماید که نیاز به اصلاح دارند.

بررسی و انتخاب استراتژی

استراتژیست ها هیچ گاه به همه گزینه ها و راههای امکان پذیر که به نفع سازمان هستند را مورد توجه قرار نخواهند داد. زیرا بینهایت راه عملی وجود دارد که مورد استفاده قرار می گیرند. آنها مجموعه ای از استراتژی های جذاب و قابل اجرا را مورد توجه قرا می دهند که باید مزایا و مضرات و منافع آن را مشخص نمود. همه کسانی که در بررسی و انتخاب استراتژی ها مشارکت می کنند باید اطلاعات حاصل از بررسی های داخلی و خارجی سازمان را در اختیار داشته باشند.

آگاهی از این اطلاعات و اشراف به مأموریت سازمان به مشارکت کنندگان کمک می کند که استراتژی های خاصی را که در ذهن خود دارند شفاف گردانند و این شیوه موجب تقویت خلاقیت خواهد شد.

در گردهمایی های پیاپی باید کارکنان و مدیران در باره استراتژی های گوناگون به بحث و بررسی بپردازند و اولویتها باید بدین گونه تعیین شوند:

1.      باید به اجرا درآید.

2.      میتوان آنرا به اجرا درآورد.

3.      احتمالا به اجرا در می آید.

4.      به طور حتم باید به اجرا درآید. ( در این صورت فهرستی از اولویتها به همراه استدلال گروه لازم خواهد بود)

چارچوبی جامع برای تدوین استراتژی

ماتریس ارزیابی عوامل داخلی

مرحله اول: مرحله ورودی ماتریس ارزیابی عوامل خارجی

ماتریس بررسی رقابت

ماتریس تهدیدات، فرصتها، نقاط ضعف و قوت

مرحله دوم: مرحله مقایسه ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک

ماتریس گروه مشاوران داخلی و خارجی

ماتریس اصلی

مرحله سوم: مرحله تصمیم گیری: ماتریس برنامه استراتژیک کمی

ویژگیهای تصمیمهای استراتژیک

نادر بودن: تصمیمهای استراتژیک اتفاقی هستند و مشخصاً سابقه ای برای پیگیری و دنبال کردن ندارند.

نتیجه محور بودن: تصمیمهای استراتژیک منابع قابل توجهی را جذب می کنند و تعهد جدی سازمان را می طلبند.

هدایتگر بدون: تصمیمهای استراتژیکرا میتوان در تصمیمهای کم اهمیت تر و انتخاب اقدامات بعدی در سازمان، مورد توجه و استفاده قرار داد .

موانع و مشکلات طراحی برنامه های استراتژیک

در این زمینه اولین مشکلات عبارتست از موانع ایجاد و توسعه روند مدیریت استراتژیک در سازمانها که این فرآیند را از بنیان و پای بست با مشکل مواجه میسازند. دلایل گوناگونی وجود دارند که برخی از سازمانها تمایل چندانی به ایجاد و توسعه روندهای مدیریت استراتژیک از خود نشان ندهند که مهمترین آنها عبارتند از:

·         عدم آگاهی مدیریت سطح بالا نسبت به وضعیت واقعی سازمان

·         خودفریبی مدیران سطح بالا به طور جمعی درباره موقعیت سازمان

·         توجه مدیران به حفظ وضع موجود

·         درهم آمیختگی دشواریهای مشترک مدیریت سطح بالا و دشواریهای عملکرد روزانه

·         کامیابی های گذشته سازمان

·         اشتباه تلقی کردن هر گونه تغییر در رابطه با هر چه در گذشته در سازمان انجام گرفته است

·         نارسایی در کاربرد وظایف فوری

بررسی موانع اجرای برنامه های استراتژیک

یکی از پژوهشگران مدیریت استراتژیک، در مقالهای تحت عنوان «هفت خطای مرگبار» به بیان خطاها و مشکلات رایج در زمینه اجرای استراتژی میپردازد:

خطای مرگبار شماره 1

استراتژی ارزش اجرا ندارد:

استراتژیی ارزش اجرا کردن را دارد که قدرت الهام دهی داشته باشد و به کارکنان کمک کند تا دریابند وظایفشان چگونه با استراتژی مرتبط میشود، به عنوان راهنمائی برای اولویت بندی تصمیمات بکار رود و در کارکنان برای تسهیل ارتباطات ایجاد بصیرت نماید.

خطای مرگبار شماره 2

کارکنان در مورد اینکه استراتژی چگونه اجرا خواهد شد روشن نیستند :

در این مورد تعدادی موضوع مهم هستند که باید در ابتدا مشخص شوند. این موضوعات عبارتند از:

·         اولویتها: اولویتهای شما چیست؟

·         جدول زمانی: اجرای استراتژی با چه سرعتی باید پیشبرود.

·         تأثیرات: استراتژی، چه تأثیری بر فعالیتهای شما میگذارد.

·         مشارکت: چه کسانی بایستی مشارکتداشته باشند و در چه زمانی.

·         مخاطرات: مخاطراتی که مانع اجرای استراتژی هستند را شناسایی و آنها را کاهش دهید.

خطای مرگبار شماره 3

مشتریان و کارکنان، استراتژیها را به طور کامل در نیافته اند :

برنامه اجرای استراتژی باید شامل یک برنامه ارتباطات باشد که مشخص کند به چه افرادی و تا چه اندازه باید در مورد استراتژی توضیح داده شود.

خطای مرگبار شماره 4

مسئولیت اشخاص در زمینه اجرای تغییرات نامشخص است :

کارکنان باید به منظور اجرای استراتژی کاملا تًفهیم شده و مسئولیتهای خاص هر یک به آنان واگذار شود. هر چه تعداد افرادی که بطور مستقیم در فرایند اجرا مشارکت داده میشوند بیشتر باشد بهتر است.

خطای مرگبار شماره 5

مدیر عامل و مدیران ارشد به هنگام شروع اجرا، از صحنه خارج میشوند:

غالباً، سطح علاقه مدیران ارشد پس از تدوین استراتژی و توافق بر آن کاهش مییابد. اگر کارکنان احساس کنند که مدیریت ارشد کاملا نًسبت به استراتژی متعهد نیستند علاقه آنان نیز کاهش می یابد.

خطای مرگبار شماره 6

عدم تشخیص موانع:

برنامه ها هیچگاه دقیقاً اجرا نمیشوند. سازمانها در یک محیط پویا و متغیر فعالیت میکنند لذا حوادث پیش بینی نشده ممکن است در طول اجرا سر بر آورند. باید این موانع، تشخیص داده شوند و زمانی که این بحرانها و عدم اطمینانها به وقوع میپیوندند، کارکنان باید برای ایجاد راه حلهایی خلاقانه در جهت غلبه بر این موانع تشویق شوند.

خطای مرگبار 7

فراموش کردن کسب و کار:

یک مخاطره دیگر عبارت است از این که تدوین و اجرای استراتژی تمام توجه مدیران ارشد را به خود جلب نماید و آنان فراموش کنند که کسب و کاری دارند که باید به اداره آن بپردازند.

فصل دوم

برنامه استراتژیک وکاربرد آن درمدیریت

در مرحله برنامه ریزی استراتژیِک هدف اصلی فرموله کردن استراتژی طی فازبندی زیر می باشد.

فرموله کردن استراتژی ها

بررسی محیط خارجی، (IFE ) فاز اول ورود داده ها: که شامل بررسی فضای داخلی سازمان می باشد (CPM) و وضعیت رقابتی شرکت (EFE)

فاز دوم تلفیق داده ها: مدلهایی که با استفاده از آن استراتژی های ممکن تعیین می گردد .

ماتریس عوامل داخلی خارجی: IEM

ماتریس تلفیق نقاط قوت و ضعف و فرصتها و تهدیدها: SWOT

ماتریس استراتژی های اصلی: GSM

ماتریس گروه مشاورین بوستن: BCG

ماتریس ارزیابی و موقعیت استراتژیک: SPACE

مدل جذابیت صنعت (بازار) – تسلط بر بازار مککنزی: THE SHELL / DPM MODEL/ GE

مدل تورفولیوی تکامل محصول – بازار: THE PRODUCT - MARKET EVELUTION PORTFOLIO MODE

مدل ای دی ال – دوره عمر: THE ADL LIFE – CYCLE MODEL

مدل ریسک– بازده: THE RISK – RETURN MODEL

فاز سوم انتخاب استراتژی ممکن: در این فاز بهترین استراتژی یا استراتژی ها انتخاب می گردد .

جهت کمی کردن اطلاعات فاز تلفیق داده ها تشریح خواهد شد QSPM در این مرحله مدل فرآیندبرنامه ریزی برنامه ریزممکن است مدیریت یک شرکت یک سرپرست ویا مدیر یک تجارت خانه ی کوچک باشد

فرآیندبرنامه ریزی: یک نگاه کلی

برنامه ریزی موثروکارآمد می تواند تاثیردر بهره وری مدیران درکلیه سطوح سازمان داشته باشد. برنامه ریزی عبارت است از:فرآیند تصمیم گیری از قبل(پیشاپیش) درمورد اینکه چه باید انجام بشود, چرا باید انجام بگیرد, چگونه انجام بشود, درچه زمانی وچه مکانی؟ وآنگاه نتایج حاصله چه باشد.

رسالت

علت و فلسفه ی وجودی سازمان و مقصود از تداوم آن را رسالت گویند. بطورمثال بیانیه ی رسالت اعلام شده شرکت هالیدی عبارتست ازاینکه مردم درتمام دنیا احساس شادی وآرامش کنند. این شرکت خودش را نه فقط زنجیر از متل بلکه بعنوان بزرگترین شرکت پذیرایی کننده و مهمان نوازجهان می داند. مدیران سازمان هالیدی می دانند که کسب سود از این کارهمان تداوم ضمنی رسالت سازمان آنهاست. واضح است که شرکت برای تامین نیازمندی های خود باید کسب سود نماید اما بیانیه ی رسالت اعلام شده هنوز برای راهنمایی کارکنان درکل سازمان مورد استفاده قرار می گیرد.

اهداف یا مقاصد

هنگامی که رسالت سازمان مشخص گردید اهداف ویژه می تواند تعیین شود. اهداف نتایج مورد نظر ومطلوب هر فعالیتی است. اهداف می بایستی درهریک ازسطوح مدیریتی درسازمان برقرارشود و درهرحال اهداف سطوح پایین سازمان باید با اهداف سطح بالای سازمان هماهنگی داشته باشد.

ویژگی های اهداف خوب

اهداف بایستی دارای چهار ویژگی اساسی زیر باشند:

1.      مکتوب باشند.

2.      قابل اندازه گیری باشند.

3.      زمان تحقق آنها صریح باشد.

4.      درعین اینکه قابل حصول هستند دستیابی به آنها به آسانی میسرنباشد.

مکتوب نمودن اهداف فهم وتعهد نسبت به آن را افزایش می دهد. زمانیکه اهداف مکتوب هستند احتمال وجود سردر گمی بسیار کمتر است. قابلیت اندازه گیری نشان دهنده ی این است که اهداف بایستی تاجایی که ممکن است کمی شوند. اینکه هدف ما افزایش سود به میزان 10 درصد در خلال مدتی معین باشد بسیار بهتر خواهد بود تا اینکه فقط بگوییم «ما میخواهیم سود را افزایش دهیم» دراین صورت یک درصد افزایش سود می تواند هدف بعدی باشد.

انواع اهداف ازنظر ماهیت

ایجاد هدف مخصوصی برای سازمان و واحدهای زیرمجموعه ای آن وظیفه ی ساده ای نیست. سازمان معمولا دارای شماری ازاهداف است که اهمیت هرکدام برحسب تاثیر عامل یا گروهی از عوامل محیطی خاص متفاوت است. حداقل سه نوع ازاهداف می تواند مورد شناسایی و تعریف قرار بگیرد:

·         اهداف اقتصادی: بقاء سود ورشد

·         اهداف اجتماعی (خدماتی): ایجاد منافع برای اجتماع

·         اهداف شخصی: اهداف اشخاص وگروههای داخل سازمان

اهداف اجتماعی

انواع اهداف از نظر زمان

اهداف از نظرزمانی به چهار طبقه زیر تقسیم می شوند:

1.      اهداف کوتاه مدت: هر هدف که براساس امکانات پیش بینی شده و موجود ظرف مدت یک سال قابل حصول باشد

2.   اهداف میان مدت: مجموعه هرسه تا پنج هدف کوتاه مدت یک ساله که براساس امکانات پیش بینی شده و موجود قابل حصول باشد

3.      اهداف بلند مدت: مجموعه هردویا سه هدف میان مدت که براساس امکانات پیش بینی شده وموجود قابل حصول باشد

4.   اهداف بنیادین(رسالت سازمانی): مجموعه هر دو یا سه هدف بلندمدت که براساس امکانات پیش بینی شده و قابل حصول باشد .

بنابراین مرجع تعیین وبرقراری اهداف سازمان براساس کارشناسی صورت گرفته وتوجه به عواملی ازقبیل: نیروی انسان، سرمایه (بودجه)، تکنولوژی، منابع طبیعی، وضعیت عملیاتی و وضعیت فنی استراتژی های مورد نظر که همگی عوامل درون سازمان تاثیرگذار ازجمله: تحولات اقتصادی، فرهنگی، اجتماعی، سیاسی، ارزشها و ابتدائاً مدت زمان حصول اهداف بنیادین را مشخص و این مبنا تقسیم بندی زمانی به اهداف بلند مدت، میان مدت و کوتاه مدت را انجام می دهد.

تصمیم گیری

با توجه به تعریف فوق از برنامه ریزی مشاهده می شود که جوهر تمامی فعالیت های هر مدیریتی و بویژه مدیریتی که اداره ی امور عملیات اصلی سازمان را به عهده دارد (( تصمیم گیری)) است. تصمیم گیری ازاجزاء جدانشدنی مدیریت در تعیین خط مشی ها در برنامه ریزی در تدوین هدفها درسازماندهی تولید یا خدمات در هماهنگی بین تولید یا خدمات اصلی وسایر واحدها در کنترل وارزیابی ودر تمامی افعال واعمال مدیریت به شمار رفته و رکن اساسی است.

تعریف تصمیم گیری

تصمیم گیری عبارت است از انتخاب یک راه از میان راههای مختلف. همانطور که از این تعریف استفاده می شود کار اصلی تصمیم گیرنده دریافت راههای مختلف ممکن نتایج ناشی ازهریک وانتخاب بهتر ازمیان آنهاست. اگر او بتواند این انتخاب رابه نحو درست ومطلوبی انجام بدهد تصمیم های او موثر وسازنده خواهد بود.

طبقه بندی تصمیمات

طبقه بندی تصمیمات کار مدیر وتحلیلگر را در انتخاب مدلها ومعیارها وشیوه های اخذ تصمیم ساده می کند. در طبقه بندی تصمیمات از نظر میزان اطمینان تصمیمات را می توان به سه دسته تقسیم نمود:

1.      تصمیم گیری تحت شرایط اطمینان کامل

2.      تصمیم گیری در شرایط ریسک( مخاطره)

3.      تصمیم گیری در شرایط عدم اطمینان

تصمیم گیری تحت شرایط اطمینان کامل

زمانی که تصمیم گیرنده با اطمینان کامل می داند که نتیجه یا نتایج حاصل از هر شق ممکن و یا هر عمل چیست ودر چه شرایطی اتفاق خواهد افتاد او از نظر تصمیم گیری در شرایط اطمینان کامل قرار دارد.

مثال: یک موسسه ی تولیدی که می تواند یکی از چهار نوع کالای مختلف D,C,B,Aرا در خط تولید خود قرار دهد تصمیم دارد آن نوع تولیدی راانتخاب نماید که سود 5 سال آینده موسسه رابه حداکثر برساند. براساس بررسی ها وتجزیه وتحلیل های انجام شده هزینه ها ودرآمدها برای هریک از کالاهای چهارگانه محاسبه وسود دهی آنها در پنج سال آینده به شرح جدول زیر تعیین شده است :

به طوری که جدول میزان سوددهی نشان می دهد کالای B بیشترین سود را در 5 سال آینده نصیب موسسه تولیدی می نماید و از آنجایی که مدیریت تولید نسبت به وقوع این نتایج اطمینان کامل دارد (مثلا قیمت های تضمینی ازطرف دولت) و معیار تصمیم گیری هم سوددهی حداکثراست کالای(B)  را انتخاب خواهد کرد. درچنین شرایطی تصمیم گیری با اطمینان کامل انجام گرفته است.

فرآیندتصمیم گیری

فرآیند تصمیم گیری را شامل 6 مرحله درقالب نمودار صفحه بعد می توان خلاصه نمود:

نمودار فرآیند تصمیم گیری

قانون یک

قانون یک راهنمای مخصوص ومشروحی است که برای جهت شروع به کار و یا محدود کردن عملی به طریق نسبتا دقیقی بیان می شود. مثلا ممکن است قانونی وجود داشته باشد که مستلزم پوشیدن کلاه های خشن و سخت در فضای کاری خاصی باشد. روشها و قوانین ممکن است به عنوان یک تعریف مفهوم نسبتا یکسانی را داشته باشند.گاهی اتفاق افتاده که در مرحله ای یک روش واقعا به صورت یک قانون درآید.

سیاست ها; روش ها و قوانین برای راهنمایی اعمال واجرائیات در جهت نیل به اهداف طراحی می شوند. چنانچه مطمئن شویم اشخاصی که کارها میدهند در جهت اهداف بوده و آنها را کاملا فهمیده اند ممکن است کمتر به سیاست ها روشها و قوانین نیاز باشد. بعلاوه واضح است که گاهی اهداف مبهم و قابل بحث اند. بنابراین همگی سازمان ها نیازمند سیاست ها و روش ها و قوانینی هستند که قابل تعریف و قابل فهم تر از اهدافی باشند که بار مبنای آنها شکل گرفته اند.

سطوح برنامه ریزی

برنامه ریزی در هر سطحی از سازمان وجود دارد. در سطح مدیریت ارشد عمدتا مربوط به برنامه ریزی استراتژیک بوده که مقاصد کلی سازمان را در برمی گیرد. برنامه های استراتژیک بایستی به طرح های عملی و اجرایی جزیی یا برنامه های تاکتیکی تقسیم شوند. در اصل این طرح ها برای تکمیل و اجرای طرح های وسیع تر مدیریت عالی وضع شده اند. آنها اغلب به موارد وظیفه ای محدود همچون فروش، مالی، تولید و پرسنلی مربوط می شوند. همچنین طرح هاو برنامه های عملیاتی نسبت به برنامه های استراتژیک کوتاه مدت تر می باشند. نهایتا مدیران مسئول انجام برنامه های عملیاتی، مدیران میانی یا سطح پایین تری نسبت به مدیران ارشد سازمان هستند.

برنامه ریزی از طریق مدیریت اهداف

در خلال دو دهه ی گذشته کمتر توسعه و پیشرفت در تئوری و عمل مدیریت به اندازه مدیریت اهداف جلب توجه و کاربرد داشته است. مدیریت عملی موثر تاکید بر برقراری وکسب اهداف قابل اندازه گیری دارد .یک فلسفه ی مدیریتی (MBO=Management By Objectives)  مدیریت به وسیله اهداف است که به ایجاد اهداف مورد توافق توسط مدیران ارشد و میانی وکاربرد این اهداف به عنوان اساس اقدامات انگیزشی، ابداعی و کنترلی تکیه می کند. علاوه بر آن مدیریت به وسیله ی هدف طریق اندیشیدن به نتایج قابل حصول را ارائه می نماید و مدیریت را وادار می کند تا برنامه ریزی شفاهی را انجام دهد. نه پاسخی ساده یا عکس العمل براساس حدس و گمان مدیریت به وسیله ی هدف طریق منطقی و سیستماتیک تری برای مدیریت فراهم می کند و از کمک به شیوه های ((مدیریت بحران)) ویا ((گره گشایی)) ویا ((غافلگیری)) جلوگیری می کند

این شیوه ی مدیریت به نتایج و پیشرفت های قابل اندازه گیری تاکید داشته وممکن است به پیشرفت هایی در زمینه ی کارآیی و سودمندی فردی سازمانی منتهی شود. چنین شیوه ای بر نتایج پیشرفت های قابل اندازه گیری تاکید داشته و ممکن است به پیشرفت هایی در زمینه ی کارآیی وسودمندی فردی و سازمانی منتهی شود. این شیوه به نسبت زیادی بستگی به شرکت فعال در هدف گذاری در تمامی سطوح مدیریت دارد.

آقای جرج ادیورن (George Odiorne)

آقای جرج یکی از موافقین اولیه ی مدیریت براساس اهداف، مدعی است که باید اقدامات ویژه ای جهت پرهیز از ((دام شغلی)) صورت گیرد  او توصیف می کند که بعضی از مدیران و کارکنان آن چنان گرفتار انجام وظایف و فعالیت خود می شوند که نمی دانند برای چه هدفی فعالیت می کنند. در نتیجه چنین افرادی اغلب وجود و حضور را از طریق صرف انرژی و کار پر زحمتی که انجام می دهند مورد تایید و موجه می دانند بدون اینکه از خود سوال کنند آیا کار آنها نتیجه ی اثربخشی برای سازمان داشته است یا خیر؟

فرآیند مدیریت براساس اهدف

مدیریت براساس هدف مستلزم حمایت و تعهد مدیران ارشد سازمان است و متضمن چهار گام اساسی به شرح زیر :

1.      حمایت و تعهد مدیران ارشد به مدیریت براساس هدف

2.      برقراری اهداف وبرنامه های بلند مدت

3.      برقراری اهداف سازمانی کوتاه مدت ویژه

4.      برقراری اهداف عملکرد فردی و استانداردها

*حمایت و تعهد مدیران ارشد به مدیریت براساس هدف مستلزم حمایت پر شور مدیران ارشد است. به علت عدم تعهد مدیران سطح MBO یک برنامه موثر واقع شود بایستی MBO موفق نمی گردد. برای اینکه MBO بالاست که یک برنامه های به روش مشارکتی در مدیریت تاکید داشته و مستلزم MBO. مدیریت ارشد موافق اصول آن باشد دخالت دادن همه ی مدیران در تمامی سطوح است.